与跨国企业相比，民营物流企业实力悬殊；与中国邮政相比，民营物流企业资源稀缺。未来何去何从？行业内弥漫着一种茫然的气氛。
　　
　　 惟独宅急送总裁陈平，在任何场合都大声表明自己的立场，“扛起民族快运大旗”。
　　
　　 联合，开放
　　
　　 “中国的民营物流企业大部分小、散、弱。就像农村的孩子，没有人过问，没有人扶持，没有人给资源。外有国际快递巨头，内有中国邮政垄断，民营物流企业在夹缝中艰难成长。那么，未来又该怎么办？”
　　
　　 “我们必须联合起来共同发展。联合就意味着开放，开放各自的资源。宅急送的资源就是网络。我们向同业开放网络平台，并不想争利润，而是要把利润放给同行，我们收取的只是成本钱。如果在给同行开放的价格里面有宅急送一分钱的利润，你们可以直接报给我。宅急送将坚决纠正，原银奉还。”
　　
　　 “我们的目的只有两个。第一，行业要联合，弱弱联合就可以变强，否则永远是一盘散沙；第二，扛起民族快运的大旗，中国人再不能‘窝里斗’。”
　　
　　 这是陈平4月17日在其北京空港物流园区华北基地举行的物流平台推介会上的一番慷慨陈辞。
　　
　　 据悉，北京是宅急送物流平台开放的第一次推介会，随后还要在上海、广州等中心城市推介。此举既是宅急送挖掘自己的运营能力，也是同业竞争向同业合作转型的一个重要举措。
　　
　　 缘起
　　
　　 今年春节后，陈平在长三角、珠三角走访了大大小小二十多家物流企业。零散件配送几乎是所有物流企业都头疼的问题，大家基本上都在赔着本做。他们希望与物流公司合作。同时，陈平深刻地感受到，宅急送已经不能关起门来闹革命了，同业合作要大于同业竞争。
　　
　　 网络状况决定了物流企业的运营能力。截至2006年3月底，宅急送共设有全资机构306家，授权专营承运商80家，合作公司385家，网络覆盖县级以上地区1510多个。在华北北京、华东无锡、华南广州建立了三大物流基地，进行区域间的货物分拔、中转，各基地日吞吐货量达1000余吨。
　　
　　 宅急送的全资机构分为三级，总公司下辖分公司，分公司管理营业所和市内营业厅。宅急送现有分公司32家，分别设立在各大省会城市，可以实现仓储、分拣、包装、派送一条龙服务。独立的城市营业所覆盖了全国大部分的二、三级城市，包括库尔勒、三亚、佳木斯、拉萨等城市都建有网点。
　　
　　 除了自有网点，宅急送也以合作的方式扩大覆盖面。专营承运商采用宅急送的标识与管理规范，执行宅急送的KPI考核，每半年进行集中培训与测评，不达标即予摘牌。合同制的合作公司按照宅急送要求执行派送任务，也可以委托宅急送发运自己承接的货物。
　　
　　 宅急送的运输体系。公路方面：287条干、支线和城市周边班车连接基地、分拨中心，其中连接主要省会城市的京广、沪广、西郑等班车线路6条；成渝、京津等支线班车138条；联接省内的周边班车线路143条。铁路方面：与中铁吉盛建立战略合作伙伴关系，每天在铁路行邮37条专线上发送货物100余吨。航空方面：取得了民航货运二级代理资质，包租了28条航线，还取得了国航、南航、上航等多家航空公司的航空货物运输制票权，集中领单，自行制票，直接交货。
　　
　　 在信息化上，宅急送目前已经成熟应用MIS系统、条码系统、仓储系统、CRM系统、MRM系统、OA系统，以及业务管理系统、客户端服务系统和商务网站。
　　
　　 十二年的努力，宅急送打造了一个完善的物流平台。陈平做了一个形象的比喻：“这个平台好像一条高速公路，目前只有宅急送这一辆车在跑。为什么不把它开放，让更多的车享受快捷呢？坦白地说，目前宅急送的平台资源50%是浪费的。宅急送希望为同行提供服务，增加平台的使用率，并从中挖掘更大的利润。”
　　
　　 解惑
　　
　　 推介会上，陈平自问自答，向同行解惑。
　　
　　 “可能有人会质疑，宅急送虽然把利润让给了我们，但是如果把我们的客户撬跑了，我们还是亏大了。为了防范这种可能，宅急送有很完整的合作协议，遵守商业规范和商业道德。”
　　
　　 “第一，不与同行的客户见面。同行交给宅急送的货，不用换工作单，在客户面前出现和结算的是同行的工作单、形象、CI、LOGO等。宅急送仅仅是你们背后的业务操作部门，不仅人不见面，所有文书、工作单、到付货款的返款、理赔，宅急送都不会越过同行去做任何一件事情。”
　　
　　 “第二，双方制约。假如时间长了，同行的客户发现货物实际上是由宅急送操作，并主动来找宅急送。对这种情况，协议中有明确规定，宅急送决不跟同行的客户进行业务合作以及任何合同的操作，宅急送会告知他们宅急送只同某某快递公司业务合作。如果宅急送违反合约，你们可以诉诸法院，合同里面有巨额赔偿条款。”
　　
　　 陈平还风趣地说：“其实我们还担心你们把宅急送的客户撬走呢。因为同样的服务，我们给同行的价格低于给客户的价格，你们也不能以此去揽宅急送的客户。这在合同中也有很清楚的说明。对于结算等细节问题，宅急送也有一整套方案，有很明确的法律约束和限制，以保护双方利益。”
　　
　　 “实际上，这不是宅急送的创新，在其它行业比如汽车销售代理业早已是很成熟的行规了，只不过目前在物流行业还没有建立起来。我们就是想把其它行业的商业行为、商业规范引入物流行业中来。”
　　
　　 那么，合作后的出路又在哪里？陈平表示：“我们的强项我们做，我们的弱项包给同行做，这是互相对等的。宅急送主攻快递，至于贷代、航空代理、仓储、公路运输、物流配送、供应链管理等领域，宅急送都实行开放政策。同行可以向我们自荐强项，我们也参加同行的应标。只有这样，才能达到社会资源的优化和合理整合，才能降低物流成本，最终实现大家的共赢。”
　　
　　 国际快递工作委员会秘书长刘建新认为：“宅急送采取开放的姿态，把合作模式考虑得比较周全，再加上陈平的一番表白，很大程度上可以缓解同行的疑虑。当然效果如何，还要看实践，也还需要一个过程，毕竟这在物流业还是新事物。不过无论如何，从中可以看出宅急送的气魄和胸怀。如果由中国邮政来搞平台开放，大家有机地合作，效果可能会更好。恐怕中国邮政没有这个胸怀和思路，这是体制问题。”
　　
　　 坚守
　　
　　 被问及是否有跨国企业要收购宅急送，陈平回答：“至少有5家跨国巨头来找过我们，包括法国邮政，3年前的最高出价是1.7亿元。现在，业内都知道宅急送铁定是不会卖的，他们也就不再上门了。”
　　
　　 宅急送从管理、产品入手，踏踏实实做大，做强。2005年4月12日，宅急送宣布推出COD业务挑战中国邮政，为电视购物、网络销售等无店铺商业企业提供送货上门并代收货款的高端增值服务。
　　
　　 反思近年快速扩张引发的一些问题，宅急送做出了相应的调整。2005年，提出效益年、精细年，“做精做细才能坐稳，做严做实才能做强”，要求各分公司注重“细节管理”。从2004年下半年开始的扁平化管理，于2005年12月1日完成，
　　
　　 由缩编，到整编，再到撤编，行政更加高效。
　　
　　 2006年，宅急送提出战略重点：抓三件、促转型、增业绩、保上市。所谓“三件”，就是香港件、国际件、同行件。所谓“促转型”，就是国内件向国际件转型，大件向小件转型，同业竞争向合作转型。宅急送希望通过三个转型，提高经营业绩，确保明年香港主板上市成功，也为将来的飞机上天筹备货量。
　　
　　 不过，有业内人士认为，宅急送不应急于涉足航空产业。现在是宅急送实现迅速扩张的阶段，基础还不稳，企业内部的一套体系还没有完全固定成型；另一方面，航空运输不是一个能够很容易赢利的产业。
　　
　　 不过，对宅急送来说，也是对所有民族快递企业来说，最重要的是敢想敢做敢当中国物流快递业的领导人物。正如宅急送人所言，一切都是新课题，那我们就一起摸着石头过河。
　　
　　 当好行业领头羊 做一个伟大的公司
　　
　　 陈平
　　
　　 我们的竞争对手有外企、国企，也有民企。外企就是常说的四大巨头，国企如邮政、中铁，民企如申通、远成、顺丰等等。我认为，其中外企对我们的威胁最大。一段时间来，四大巨头在中国进行了大规模的收购扩张，按照他们的战略，首要的还是国际业务，目前在争夺中国的国际快递市场，和我们面对面地竞争将会在三年之后，这就让我们还有三年的发展空间。我们与国企之间的较量将是长期的，此消彼长，在这个过程中，我们的实力在增长，我们的企业在壮大。与我们实力相当的民营企业，业务重心或是在铁路大列，或是在公路零担，或是在同城、信函，而我们的市场定位是小件包裹全国门到门，因此我们与民营企业间的竞争是错位式的发展。
　　
　　 三年以后，我们将与外企在资金、网络、服务、人才四个方面展开正面较量，我们能否具有优势呢？
　　
　　 首先看资金。明年完成上市我们就排除了这一障碍，现在资金已经不是我们发展的障碍。第一个回合，1比1平。
　　
　　 再看网络。与外企在国内的网络相比，宅急送现有网络在数量和质量上已经占了优势，相信三年以后会更强大。第二个回合，1比0，宅急送胜。
　　
　　 第三看服务。从设备、场地等硬件看，我们不是最豪华，但最实用，与业务状况相匹配；从流程、信息、管理等软件看，我们毫不逊色，也最实用。这一个回合互有输赢，又是一个平手。
　　
　　 最后看人才。人才有四种，管理人才、专业人才、技术人才和操作人才。我们的管理人才可圈可点，但专业人才、技术人才青黄不接，还不能形成强有力的团队，而操作人才更是匮乏。第四个回合0比1，外企胜。
　　
　　 除了网络，我们在资金和服务软件上或许还能够有一些优势，如果这场擂台赛我们打拚的结果是2比2，输掉的那部分就是人才。总公司“员工年”的战略思想就来源于我们的人才状况堪忧。如果我们的操作人员素质、能力提高了，丢货、晚点、投诉、赔偿就可以大大减少。我们一切工作成绩的好与坏，80%取决于操作人员的素质，还有20%取决于部门工作能力的大小。
　　
　　 要从根本上解决问题，就要从提高员工素质着手，从招聘、培训、提高薪资待遇着手，否则我们的战略就会失败。宅急送要大量进行人员换血。人员素质提高了就可以提高服务水平，有了高质量的服务我们才能够与外企竞争，宅急送才能成为一个伟大的公司，这就是我们的战略。
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