天气变的很冷了。
　　老王总约我上午谈那本专著定稿之事，没有上楼参加开会。年终事情渐多，应该腾出一点时间给自己，好多事情可以让新人们多干点。
　　家里办的e视通到期，索性改为电信2兆的，还没开通。下午将有武汉和桂林来的学生到单位面试。在办公室上网，与朋友说起此事，要我认真对待哦，学生们也挺不容易的，我蛮认同。
　　关于用人，最近在看一篇署名秦关所写的《谁是你企业的负资产》的文章，深受启发。暗同之处，摘录一些。
　　
　　在知识经济时代，员工是企业最重要的资产。不过遗憾的是，员工既可以成为企业的正资产，也可以成为企业的负资产。
　　作为企业负责人，一定要清楚哪些人是你企业的负资产。
　　
　　到底是谁在拖后腿？
　　在组织里，有一群员工，尽管在现有绩效评估管理体系中，表面的绩效表现在平均线以上甚至非常出色，但是对于企业和组织目标来说他们的实际贡献却处于较低水平，我们称之为“隐性低绩效员工”。在那些工作相对难以定量衡量的部门中容易出现这样的员工。
　　隐性低绩效员工难以识别，他们多数熟知职场规则，知道绩效衡量体系的缺陷，通过有意无意地采用各种职场表现技巧，他们总是可以找到使自己看起来非常勤勉或非常重要的方法，因此能够保持自己的工作和地位。
　　一般来说，隐性的低绩效员工大概有三种类型：
　　
　　一是“忙碌”的员工
　　这种员工一般熟知公司战略、管理制度以及其他方方面面。面对工作，高绩效的员工总是立刻动手去做，而忙碌的员工则花费大量的时间来“准备”这个工作，然后在准备中将工作拖到不了了之。
　　首先，他花费大量的时间来确认采取行动的必要性，包括这个行动与公司战略、部门规划的关联性。
　　接着，他将和相关及不相关的所有同事沟通，让所有的人都知道他和他所属的团队将开始一项重要的工作。
　　随后，他将研究和准备大量的备选方案，如果一个方案被否决，他就准备第二个，第三个，第四个，直到上司和其他同事接受为止。在准备方案的同时，他还谨慎地就这些方案向各种专家征求意见，以适当地增加工作量，争取更多的准备时间。
　　要识别出这样的“忙碌”员工，就是将适当的注意力转向结果评估。
　　
　　二是“关系型”员工
　　这种员工是热衷于在办公室构建关系网络的人。最常见的就是努力取悦上司的那种“媚上者”。通常，他们会花很多的时间在上级主管办公室转悠，而不是与其团队合作解决实际问题。他们会尽量了解高层管理人员和上司的个人资讯，并在合适的时候充分利用。他们具有非常强烈的办公室政治意识，刻意地结交和巴结高层管理人员和上司的“人脉网络”。由于他们将太多的时间花费在关系的建立和维持上，因此他们的实际工作业绩一般较低。
　　我们常说的“万金油”和“老好人”，有一大部分就是这种类型。
　　麻烦的是，对于他们的直接上司来说，识别这种员工并不容易，就算他们的上司得出了客观的结论，在很多情况下依然不会采取进一步的行动，因为他们的确是非常受上司或者同事欢迎的人物。
　　
　　三是细节型员工
　　这种员工就是那些专注于细节的员工。对主要问题无动于衷，而专注于各种琐碎的细节或者枝节问题之中。比如，某个部门经理不将主要心思花在提升部门业绩上，而是努力建立一个“家庭般温暖”的工作环境。这样，一方面这个部门经理能够获得一种“善于组织领导”的口碑，另一方面，通过这种“温暖”的工作环境，他可以让员工以一种团结、努力的态度来工作(虽然成效可能较低)，维持一种高绩效的假象。细节型员工的另一种常见类型，在技术人员身上比较常见。
　　因此，对于那些“偏科”的专家，管理人员在心怀敬意的同时，也要加以小心。
　　
　　发现隐性怠工的一般法则
　　首先，要非常清楚地知道，公司和组织正在实行的绩效管理体系的特点和缺点。并针对这些缺点和问题开发补充性评价标准，那么很多隐性低绩效员工的技巧就会失去作用。
　　其次，管理人员需要和组织中的“观察员”多做沟通，以了解员工的真实绩效状况。当然，并不是要鼓励员工打“小报告”。通常情况下，一个企业或者组织中会有一些对组织的运作特别有兴趣并且有敏锐的观察力的员工。他们的角度虽然未必非常客观，但是往往能够提供与管理人员不同的信息和判断。
　　再次，需要审视自己部门的工作环境是否在某些方面存在欠缺。同时，要把那些绩效较差的员工和隐性低绩效员工区分开来。
　　最后，管理人员需要面对现实并接受理性指引。相当一部分隐性低绩效人员都是通过维持与上司的良好关系来掩饰自己的低绩效。有时，管理人员甚至需要从自己身边关系最近的一些员工开始审视隐性低绩效人员的存在。这对管理人员来说非常艰难，但却又是必需的。