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工作分析法是人事管理的一重要工具，经过工作分析所产生的工作说明书(或称职位说明书)是人事管理的一切基础。
1.工作分析意义 所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。企业为能在科学的基础上雇用工作人员，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。工作分析的成果便是撰写成"工作说明书"及"工作规范"，此项资料在人事管理上有下列用途： (1)在编制人力计划时，可了解业务上所需人员的条件。 (2)在聘请人才时，可了解各职位所需人员的资历。 (3)在核定工资等级时，可按其工作职责核定其工资。 (4)在训练发展人员时，可根据工作上所需技能加以培训。 (5)在考评工作人员效益时，可根据工作上的要求效益评定其等级。
2.工作分析步骤 工作分析的步骤有下列各项： (1)收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责。 (2)选择具有代表性的工作加以分析。 (3)收集工作各项分析资料。 (4)撰写工作说明书。 (5)撰写工作规范。
3.工作分析方法 进行工作分析须有训练有素的专业工作分析人员，工作分析一般采用下列方法进行： (1)观察(Observation)。 为对所分析工作获得真实了解，分析人员可到工厂实地观察。分析人员于观察工作时，必须要注意工作分析要素："做什么"、"如何做"、"为何做"，以及工作中所包含的"技术"，来探求工作的内容。 (2)问卷(Questionnaire)。 由分析人员制作工作分析问卷，问卷中包括工作内容，职责，使用材料与设备，以及工作上所需的知识能力等事项。 (3)面谈(Interview)。 较多公司雇用工作分析师，对工厂人员举行面谈、访问，以获得一切有关资料。此法亦是国外企业界使用最广的方法。
4.工作分析的项目 工作分析在进行时，应包括哪些项目，需视分析的目的而有所不同。一般而言，工作分析包括以下项目： (1)工作名称。此名称是公司用以招聘人员，或工作人员之间彼此所用的工作名称。 (2)聘请人员数目。同一工作所聘请工作人员的数目和性别。 (3)工作公司。指工作所在的公司，及其上下左右的关系，亦即说明工作的组织位置。 (4)执行的工作。工作人员为达成其工作目的，所需执行的任务。 (5)职责。此项因素是工作人员所负的责任，包括所予监督及所受予监督程度的高低，因错误结果所造成的损失程序等。 (6)工作知识。圆满处理某一工作，工作人员所应具备的实际知识。 (7)智力的应用。适当执行工作任务时，必须运用的智力及其方法。 (8)经验。工作是否需要经验及何种经验，此因素对人员招聘、训练及评定工作价值、决定工资都很重要。 (9)教育与训练。工作人员需具有怎样的学历及应受怎样的训练，此资料可用为训练工作所需。 (10)熟练及精确。此因素适用于需用手工操作的工作，工作的精确可用允许差误的限制说明。 (11)装备、器材及补给品。此包括工作所使用或所处理的装备、器材及补给品。 (12)与其他工作的关系。表明该工作与同公司中其他工作的关系。 (13)体能要求。表明该工作人员体能状况的要求，包括视力、听力、跳越、爬高、举重、推力等，此因素对需靠体力工作的人员甚为重要。 (14)工作环境。包括室内、室外、温度、湿度、噪音、光度及工作危险性等。 (15)工作人员特性。指执行工作的主要能力。包括四肢的力量及灵巧能力、感觉辩识能力、记忆、计算及表达能力。 (16)工作时间与轮班。工作时数、工作天数及一次轮班的时间幅度，是工作分析的重要资料。 以上所列分析项目，并非所有职位均需包括，例如在办公室担任内勤工作者则上列的"熟练及精确""装备器材及补给品""体能要求""工作环境"等项目可以不必列入。
5.工作说明书与工作规范 工作说明书与工作规范是工作分析的成果。该两项业务是人事管理的一切基础。 (1)工作说明书(Job Description)。 透过工作分析程序所获得资料，可撰写成工作说明书。 工作说明书的详尽程度或项目需视工作说明书使用目的而定。如果工作说明书是用来教导人员如何工作，则工作说明书对工作内容必须详加说明。如果工作分析的目的是为了工作评价，则应着重工作职务的繁简及责任的轻重。至于如何撰写工作说明书始能符合企业需求，以下各项值得注意： 说明书须能根据使用目的，反映基本的工作内容。 工作项目应包罗无遗。 各说明书间文字措辞应保持一致。 文字叙述应简洁清晰。 工作职称可表现出工作技术水平及职责高低。 可充分显示各工作间的真正差异。 (2)工作规范(Job Specification)。 工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备最低条件的画面说明。工作说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需的人员资历，后者主要是用以指导如何招聘和录用人员。为了简化，工作说明书与工作规范都合并一起。工作规范成为工作说明书中职位担任人员需要的资历条件之一。
1、访谈法
访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈；群体访谈：一般座谈、团体焦点访谈。
进行访谈时要坚持的原则有：
1）明确面谈的意义
2）建立融洽的气氛
3）准备完整的问题表格
4）要求按工作重要性程度排列
5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。
麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：
1）所提问题要和职位分析的目的有关；
2）职位分析人员语言表达要清楚、含义准确；
3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；
4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；
5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。
其优点是可以得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。因此，访谈法一般不能单独使用，最好与其他方法配合使用。此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。
该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。适用于对文字理解有困难的人。访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
2、问卷调查法
问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷设计形式分为开放型和封闭型两种。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。设计问卷时要做到：①提问要准确；②问卷表格要精炼；③语言通俗易懂，问题不可模棱两可；④问卷表前面要有指导语；⑤引进被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。
问卷调查法的具体实施有，职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。正式进行工作分析前，考量各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表，若不可行，则可弹性调整。
(1)问卷发放
进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，并清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。
(2)填答期间
虽然在工作分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解决，但是仍是有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室之填写状况，并予以协助。
(3)问卷回收及整理
对于回收之资料，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由工作分析与人力资源'>人力资源主管进行讨论，判断是否对此任职者或其主管进行面谈，以确认资料收集之正确性。
如果事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则工作分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书之撰写。
(4)工作分析成果
依据工作分析之目的进行所获得的成果即为职务说明书。
问卷调查法在岗位分析中使用最为广泛，其优点是费用低、速度快，调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行岗位分析，调查结果可实现数量化，进行计算机处理。它免去了长时间观察和访谈的麻烦，也克服了进行职务分析的工作人员水平不一的弱点。 这种方法对问卷设计要求较高，设计比较费工，也不像访谈那样可以面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。问卷法还有三个缺陷，一是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息；三是需经说明，否则会理解不同，产生信息误差。
该方法适用于对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析
3、观察法
观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察法进行岗位分析时，应力求观察的结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。观察法又分为：
（1）直接观察法
职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
（2）阶段观察法
有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。
（3）工作表演法
对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
应用观察法的要求：（1）注意所观察的工作应具有代表性。（2）观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意事项。在适当的时候，工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员工。（3）观察前应确定观察计划工作，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。（4）观察时思考的问题应结构简单，并反映工作有关内容，避免机械记录。（5）在使用观察法时，应将工作分析人员用适当的方式介绍给员工，使之能够被员工接受。
采用观察法进行岗位分析结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。当然，观察法也存在一些弊端，如不适用工作循环周期很长的工作，难以收集到与脑力劳动有关的信息。
一般来说，观察法适用于外显特征较明显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计员的工作等。不适合长时间的心理素质的分析。不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。
4、关键事件法
关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后就会对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因；员工有效的或从余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：调查期限不宜过短；关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。
关键事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作。归纳事例需耗大量时间；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体
该方法适用于员工太多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。
5、参与法
参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。
与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加准确。由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。
该方法只适应于短期内可掌握的工作，专业性不是很强的职位不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。
6、工作日志法
工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。
其优点在于，如果这种记录记得很详细，那么经常会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题
该方法适用于高水平、复杂工作的分析，可以显示出其比较经济与有效的功用。
7、交叉反馈法
交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的表式，草拟工作规范初稿。再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作的人员或从事该项工作的关键人员，这样反映问题比较全面、客观。
该方法的优点在于，工作规范描述准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清晰；能够较好的与实际工作相吻合。不足之处在于，所需化费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。
这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。
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