薪酬作为企业基本的激励手段和动力机制，关系到员工积极性和创造性的发挥，是企业活力的源泉。随着薪酬管理在企业中的逐步发展和完善，实践中巳出现了众多的薪酬设计为法，根据薪酬设计主休的不同将其划分为四种模式：
　　
　　 老板拍板模式
　　
　　 老板拍板模式是指企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，硬性界定企业内的每一位员工一定时期内的薪酬，从而界定该企业的薪酬体系。这里的“老板”是特指没有薪酬设计方面系统、专门知识的企业领导者。
　　
　　 老板拍板模式的薪酬设计过程较为简单直接，设计成本是最低的。但这种模式是从传统管理阶段沿用下来的企业领导者对薪酬的界定方法，在决策的过程中一般是凭借领导者的直觉和经验，而不是基于科学的分析。尽管经验也是管理决策中一个必要的因素，但随着企业规模的扩大，单纯的老板拍板模式必然导致薪酬设计缺乏科学性和公平性，还可能会引发企业领导和员工之间的矛盾，造成劳方和资方的对立，所以老板拍板模式的间接成本可能较高。但是，因为老板拍板模式排除了员工的参与，因此可以避免由此产生的员工之间的矛盾。此外，老板拍板模式也会有较高的机会成本，因为组织对人才的选择只是凭借领导者个人判断，会因此失去对企业发展有利的优秀员工。
　　
　　 民主协商模式
　　
　　 民主协商模式是通过企业与员工的协商确定员工一定时期内的薪酬，从而确定企业的薪酬休系。实践中，民主协商通常在企业代表(一般为人力资源管理部门)和员工代表(一般为工会)之间依法就企业内部工资分配制度、形式、收入水平进行平等协商，并在协商一致的基础上签订工资协议。
　　
　　 民主协商式首先要制定规范化的、有效的机制来保证协商过程的有序进行，为了达到大我数员工利益的均衡，整个协商过程也需要较长的磨合时间，因此设计成本较高。但是组织的薪酬水平和薪酬结构与员工实际需求相适应，可以提高员工对薪酬体系的满意度，尤其是根据员实际需求制定薪酬结构，不会在总量上增加组织的薪酬成本。以多样化、弹性化、个性化的薪酬组合形式满足不同员工闺需求，令员工效用无差异曲线与薪酬预算约束线相切，可以使得稀缺的薪酬资源效用最大化。
　　
　　 传统的薪酬管理中，员工作为被管理者而被排斥在薪酬方案的设计制定过程之外，被动的接受组织对其的薪酬安排；现代薪酬管理则非常重视员工参与，把员工视为管理的主体，认为薪酬的决策方式与决策结果同等重要。通过员工参与可以实现薪酬设计的双赢模式，从而找到劳资双方都满意的结合点。
　　
　　 但是在民主协商模式下，由于每一位员工考虑较多的可能是自身利益，而不是每一位员工乃至整个企业的薪酬体系界定是否具有科学性和合理性。这就使得企业薪酬的确定产生“合成谬误”效应，即员工追求个人利益的“理性行为”组合在一起形成整个企业薪酬确定的“非理性行为”。因此，在使用民主协商模式设计肘，企业要对民主协商的最后方案进行宏观调控，使得薪酬制度与人力资源战略乃至组织整体发展战略相匹配，从而符合薪酬设计的战略导向原则。此外，根据公平理论，员工在追逐经济利益的过程中，会对相互之间投入回报的比值进行比较、判断并以此来指导自己的行为，而有一些人在争取或保护自己的利益时，会有意无意的损害他人利益从而滋生员工之间的矛盾。
　　
　　 专家咨询模式
　　
　　 专家咨询模式是由企业委托薪酬设计专家，根据理性原则确定企业每一位员工的薪酬，从而确定企业的薪酬休系。一般流程为：聘请企业外部的薪酬专家按照一定的原则，认真昕取各方面的资料，对占有的资料进行必要的加工，在此基础上提出薪酬设计方案，还要对各种方案的可行性进行比较，最后得出最优方案。这种模式利用薪酬设计专家的“外部人”角色和专业知识，使得企业的薪酬管理具有科学性、规范性、公平性和可操作性。但是不同的企业内外部情况不同，薪酬专家要避免薪酬结构僵化，或是与企业的整体管理理念和政策相斥。